Укрощение «строптивого»: что делать с незаменимыми сотрудниками

Одной из самых частых проблем, которую мы видим у небольших и средних компаний, является наличие так называемых «незаменимых» сотрудников. Еще их называют «звездами», а точнее было бы, «зазвездившимися». Все-таки, настоящая «звезда» - это находка для компании, как Халк для «Зенита». И отличается он не только результативностью, но и трудолюбием, самодисциплиной, лидерскими качествами.

А вот «зазвездившийся» - это сотрудник, который умеет или знает что-то лучше коллег, и считающий, что это дает ему основание не делать черную работу, не соблюдать общие требования, выдвигать особые условия, пререкаться, поучать и т.д. Это может быть продавец с самыми лучшими показателями, руководитель среднего звена, обладающий властным характером, специалист в ИТ, производстве, технике и т.д. Его поведение бьет по авторитету руководителя, мешает нововведениям и демотивирует коллег. Развитие компании, как правило, неинтересно «зазвездившемуся», поскольку пошатнет его исключительное положение, и он тихо саботирует его.

Для решения этой проблемы, во-первых, необходимо избавиться от страха потери данного сотрудника. Когда мы боимся ухода подчиненного из-за того, что это повлечет потери для бизнеса, то начинаем позволять ему то, чего не позволяем другим, лишний раз не трогаем, постепенно возводя на «пьедестал». С этого момента, по сути, управляет в большей степени не руководитель, а сотрудник. Первым шагом имеет смысл тщательно обдумать «план В»: что я буду делать, если этот сотрудник завтра уйдет? Как буду «тушить» возникший пожар, где искать замену, как обучать?

Возникший план дает такой же эффект, как обучение контраварийному вождению: страх уступает место сценарию. Теперь надо прописать плюсы от ухода «незаменимого»: мой авторитет станет выше, другие сотрудники могут приносить большие результаты, чем прежде, я смогу ко всем выдвинуть одинаковые требования и т.д. И если у вас есть соучредители или иные лица, влияющие на принятие решений, надо «продать» им идею о том, что в случае ухода «незаменимого» плюсов будет не меньше, чем минусов.

У одного из наших клиентов – журнала мод, работала начальником отдела продаж сотрудница, нанятая предыдущим владельцем. Ее личные продажи были самыми высокими, она приносила журналу 50% выручки, столько же, сколько пять ее подчиненных. Почувствовав, как владелец боится потерять ее, она очень быстро стала вести себя как настоящая «звезда». Спорила с собственником, не делала никакой хоть немного неприятной работы, приходила позже остальных, уезжала после обеда «на встречи», и ее потом замечали в рабочее время в салонах красоты.

Владелец написал сценарий действий на случай ее увольнения, чтобы перестать этого бояться. И хотя было понятно, что продажи в первое время упадут, но можно будет нанять новых сотрудников вместо неэффективных, которых она почему-то не увольняла. Собственник может лично проехать и познакомиться с клиентами, которых «звезда» может, уходя, попытаться увести. Наконец в фирме начнут делать неприятную работу, связанную с выездом на съемки и выверкой статей, что повысит удовлетворенность клиентов. Самым удивительным было то, что с уходом начальницы отдела продаж, которая не согласилась вместо большого оклада получать оклад плюс более высокие проценты, все стало происходить ровно по прописанному сценарию. И уже на третий месяц продажи стали выше, чем были при «звезде». 

На втором этапе, после того, как вы уже приобрели уверенность и готовность что-то делать с ситуацией, необходимо лишить сотрудника объективной незаменимости либо просто «приземлить» его. Для первого варианта подходят такие средства, как обучение остальных сотрудников, частичная передача им технологий, контактов, клиентов, передача части функций на аутсорсинг, найм нового сотрудника, который сможет составить конкуренцию «незаменимому». Все это можно было, теоретически, сделать и раньше, да только вот «трогать» этого сотрудника было страшновато.

«Приземление» же сотрудника может произойти, когда вы сравните его показатели с лучшими по отрасли или предложите ему поучаствовать в конкурсе профессионального мастерства. Дело в том, что он считает себя «звездой», так как превосходит своих коллег. Но небосклон в тысячу раз шире, чем ему кажется, надо это лишь показать. Вывести свое и его мышление за рамки компании и увидеть там специалистов, на которых и стоит равняться, и которых действительно можно назвать звездами. И стоит предложить ему: если ты окажешься лучше них, тогда можешь вести себя, как звезда, просить особых условий и пр. А пока ты лишь «первый парень на деревне».

В одной очень крупной страховой компании проблема «звезд» среди менеджеров по продажам встала, что называется, в полный рост. Они перезаключали договора с теми клиентами, которых нашли за предыдущие годы, и, не прикладывая особых усилий, получали огромные бонусы. Они не собирались искать новых клиентов, так как были довольны своим уровнем дохода. Приказы руководителей об отчетах, аналитике, продаже новых продуктов тихо, а иногда и громко саботировались. При попытке нажима звучала угроза уйти в другую страховую компанию со «своими» клиентами.

Руководство, поняв, что уже готово к потере таких сотрудников, решило действовать. Были доведены нормы лучших в отрасли страхования менеджеров по продажам. При достижении и постоянном соблюдении этой нормы сотрудникам разрешался свободный график, на них не распространялись правила отчетности, внутреннего трудового распорядка и пр. В то же время, было объявлено, что раз в год 20% «его базы» отдается новому сотруднику на обслуживание. Как ни странно, никто не уволился, «звезды» стали скромнее и начали, наконец, искать новых клиентов.

  На третьем этапе решения проблемы «зазвездившегося» можно провести с ним разговор о дисциплине. Ведь он считает свою пользу для компании огромной и думает, что это позволяет ему не соблюдать общие требования. Как в футболе, когда молодые бразильцы, только начавшие забивать голы в российском чемпионате, приезжали на изнурительные сборы с опозданием в 2-3 дня, которые они проводили на солнечных бразильских пляжах. Нужно избавить его от этого заблуждения, озвучить общие для всех требования, внимательно следить за их соблюдением и наказывать так же, как наказывали бы любых других сотрудников.

Сам разговор может выглядеть примерно так:

• Как вы считаете, правила и требования для всех одинаковые?
• Ну не знаю, может и одинаковые, может и нет…
• Дело в том, что вы себе нередко позволяете то, что не позволяют другие. В частности, нарушение норм дисциплины, отчетности. 

Вы считаете, что ваши заслуги перед компанией дают вам на это право?

• Ну вообще-то да, я ведь показываю такой высокий результат.
• Сообщаю, что такого права у вас нет. Правила и требования у нас для всех одинаковые. Поэтому я требую от вас следующего поведения: …

Такого рода разговор был проведен собственником рекламного агентства c дизайнером. Его макеты и этикетки очень нравились клиентам, они стали просить, чтобы именно он выполнял их заказы. Доходы дизайнера выросли, а вместе с ними и его мнение о собственной значимости и роли личности в истории компании. И он стал позволять себе частые опоздания, игнорирование писем руководителя, пока тот устно не напомнит, с большой задержкой сдачу отчетов и написание плана работы. Это не только мешало работе, но и стало поводом для неприятных намеков со стороны сотрудников – «кому-то у нас многое позволено».

После того, как был принят новый дизайнер, руководитель решился навести порядок в ситуации с «зазвездившимся». Он провел с ним разговор, который оказался очень непростым, но эффективным. В течение первой недели дизайнер два-три раза нарушил дисциплину, но получил неприятный разговор и замечание от собственника. Тот предупредил его, что далее последует выговор и соблюдение норм дисциплины будет привязано к оплате труда. То, за что ранее так опасался собственник, не произошло - дизайнер не уволился и не стал хуже работать, а просто стал более дисциплинированным.

Таким образом, проблема с «зазвездившимися» не является неразрешимой, просто ей надо заниматься. Как правило, она запущена настолько, что придется решать ее в три описанных выше этапа. Но самое эффективное, конечно, это не допускать такой ситуации, когда кто-то возомнит себя «звездой», и вы внутри мысленно согласитесь с этим. Не стоит позволять исчезать конкуренции, попадать в зависимость от одного сотрудника. Мне нравится такое высказывание: «Самое плохое число в бизнесе – это один». Когда у вас только один подчиненный, способный достигать результата, он будет выкручивать руки также, как если бы у вас был один-единственный клиент.

Поэтому создавайте систему внутреннего обучения, обеспечивайте хотя бы небольшую конкуренцию между сотрудниками, задавайте стандарты отрасли, к которым всем нужно стремиться. Избавьтесь от тех правил, которые никто не соблюдает, либо заставьте сотрудников соблюдать их. Правил не должно быть много, но все они должны выполняться. И, самое главное, всегда показывайте сотруднику следующую ступень его роста, к которой ему надо стремиться. Именно ощущение, что «я на потолке» порождает проявления «звездности». 

Автор статьи - Павел Сивожелезов, управленческий консультант, основатель программы консалтинговой поддержки владельцев бизнеса «Второй пилот» www.co-pilot.ru, автор книги “Сложные переговоры с подчиненными”, бизнес-спикер.

Источник - https://pavelsivozhelezov.ru/blog/posts/ukroschenie-stroptivogo-chto-de…